領導藝術：企業創新管理的優勢 有福網 / 2012-09-27
管理創新徹底改變了組織運營的方式，或者徹底顛覆了傳統的組織模式，而且正因為如此強烈的變革使得組織能夠高效的實現目標。為何你和你的同事必須迎接管理變革的挑戰？這是因為管理創新能產生績效。與其他類型的創新相比，管理創新有著無可比擬的優勢。那么，什么是管理創新呢？它與其他類型的創新有何不同？
一、從創新到優勢
管理創新要轉化為一種競爭優勢至少需要滿足以下三個條件中的一個或者多個。第一，創新根據的是新穎的管理原理，對一些傳統的原則進行了挑戰。第二，創新是系統化的，包括流程和方法。第三，創新不懈，隨著時間變遷而不斷取得進展。
企業的核心競爭力是一個復雜的綜合體，包括了資產、技能、管理等各個方面。企業就好比一棵大樹，樹干和幾個主要枝杈是核心產品，較纖細的樹枝則是業務單元，葉、花與果實則屬于最終產品，為大樹提供養分和起支撐固定作用的根系就是公司的核心競爭力。要結出不同于眾的果實，必須有不同于眾的樹枝、樹干乃至樹根。樹葉再茂盛，也不能說明它是否強壯；反過來，樹根和樹干必須能生長出繁茂的枝葉，才能真正壯大，否則只會枯死。真正對核心競爭力起作用的，是把樹枝、樹干和樹根整合成一棵大樹的能力。對企業而言，這就是將各種技能、知識整合起來并發揮出效能的管理能力。知識和技能可以獲取，但是連接整合它們的無形的管理能力卻是難于模仿的。這種“資產專用性”作用有二：一是對外在的競爭對手構成了一種進入壁壘，二是推動著企業員工朝企業戰略目標共同奮斗。
如果我們的管理創新是系統化的，從個體的創新到多方面管理流程的改革，將是對手難以模仿的。如果對競爭對手獨到的管理實踐系統只有有限的、片面的觀察，那是沒什么用的，正如幾根線很難織出一塊美麗的波斯地毯。
當然，公司也需要堅持所建立的管理優勢，這方面通用電氣公司在全球做得最好。雖然大家都在模仿通用電氣，包括它在紐約州的克魯頓威爾管理學院、360度考評制度、鼓勵經理們合作的方式、末位淘汰制等，但很少有公司能達到通用電氣的水平。通用電氣的卓越之處不只是實現了一項管理的突破，而是長期的、堅持不懈的傾注于管理的改善，由此產生了一系列管理的突破。2006年通用電氣又推出一項領導力開發計劃，這項計劃旨在開發管理者提高公司的有機增長的能力。任何一家想學習通用電氣領導力的企業都會發現，跟上通用電氣的步伐絕非易事。
二、管理創新的新內涵
管理創新是從根本上改變管理工作的方式，是一種顯著的改變面向顧客的組織形式并最終推進組織目標的手段。簡而言之，管理創新將改變管理者做事的方式，并增進組織的績效。
管理工作包括：設定工作目標；激勵與協調員工的努力；協調與控制活動；開發與支持人才；積累與應用知識；積聚與分配資源；
構建融洽的關系；
平衡與現實利益相關者的需求。
這些方面的工作是我們實現目標的關鍵，譬如向金星發射一顆衛星、運作一所中學、制作一部轟動一時的好萊塢大片、組織一場教堂蛋糕義賣，都需要做這些方面的工作。顯著的改進這些工作就是在開展管理創新。管理創新還包括能夠增加價值的組織結構和組織角色的調整。一個公司是由經營單位、工作小組、時間團體以及與供應商、合作者、重要用戶的戰略聯盟等組成的。
創新來自多個層次：營運創新、產品創新、戰略創新，當然還有管理創新。每個層次都能對企業的成功做出貢獻，但是如果我們對這些層次的創新做一下排列，就會發現越高層次的創新對價值創造以及競爭地位的維系就越重要，而管理創新無疑是最高層次的創新。理解這一點對進一步關注管理創新很有益處，下面來自下而上的逐層做一下解釋。
處于金字塔底層的是營運創新。在一個超競爭的世界里，卓越的營運能力是十分必要的，但如果缺乏類似豐田的管理創新和宜家的商業模式創新的話，僅有營運創新很難產生有決斷力的長久的經營優勢。這里有幾個原因。首先，營運方面的效果往往取決于公司信息系統設施的水平。然而軟件和硬件方面的發展和傳播是飛快的，這使得基于信息技術的優勢很難長久維系，這已是眾所周知的常識了。其次，如今許多公司都將其經營活動外包給第三方，而第三方經常在同一產業里為多個公司服務，因此缺乏為某一公司建立出色優勢的激勵機制。
第二層次的創新是產品創新。毫無疑問，一個受顧客青睞的產品會給公司帶來眾多訂單，但是，沒有強有力的專利保護，許多產品很快就會淡出市場。另外，技術的迅速變革使得產業新貴能快速超越昨日之星，這使得突破性的產品也很少能給公司帶來持久的產業領先地位。
接下來的是戰略創新，例如新開創一種大膽的商業模式，對此成熟的企業不得不時時提防。歐洲的成本領先企業—愛爾蘭航空公司，蘋果的iTunes音樂店，Zara時髦入時而價格適宜的女裝——均是經典的例子。一種頗具威脅的商業模式可以為創立者帶來數億美元的收入，但這種獨到的商業模式容易被解構，也常常受到原來管理體系的阻礙。沃爾瑪在折扣零售業方面看似天下無敵，但還有一些零售企業在繁榮發展。美國的低價航空公司Frontier航空、捷藍航空（Jet Blue）、Air Tran航空等也從西南航空公司曾有的戰略創新中分得了一杯羹。諸如印孚瑟斯（Infosys）和維普羅（Wipro）等印度領先的外包企業已是產業巨頭了，但還要時時提防既有策略而又果斷的企業來侵蝕印度的低工資優勢。
以上表明了各個層次的創新是不盡相同的。當企業遇到大的、為數眾多的問題時，管理創新則能產生一種難以模仿的優勢。許多高管發現，采用一種突破性的商業模式，比丟棄他們心中固有的管理理念容易得多。
三、警惕管理短視癥
并非每一項管理創新都能創造出競爭優勢。它們中有些效果不大，有些有方向性的錯誤，更有許多毫無用處。當然，其他層次的創新也會如此。像其他層次的創新一樣，管理創新遵循著冥律分布原則：有根本改變管理實踐的突破性想法，也會有大量價值不高、影響力弱的主意。但是，這不能成為不創新的理由。創新就是一項概率游戲，你做得越多，你就越有機會獲益。
許多高管質疑：如此大膽的管理創新是否現實？研發人員和產品開發者堅信下一個大的突破近在咫尺，而又有多少高管們認為他們可能捕捉到下一次管理革命的機遇？奇怪的是，管理者對科學的急速進展無動于衷，對管理實踐的停滯也是心靜如水。
當面臨這一不足時，許多高管認為那是人類既有的規律限制了人的活動和組織效果。他們確實面臨許多限制，例如一個人能管理的下屬的數目、責任下放的程度、對員工的信任程度、個人服從公司整體利益的程度等。這些限制可能存在，但也有些是自我想象的。事實上，正是想象力的匱乏限制了管理創新。
