企業(yè)創(chuàng)新管理的不利因素 有福網(wǎng) / 2012-09-27
管理創(chuàng)新，已經(jīng)成為中國CEO們普遍關心的問題！這里選出的，只是中國企業(yè)近年來實施管理創(chuàng)新實踐的代表。
或許昨天，中國企業(yè)曾因某些方面缺乏創(chuàng)新而交過學費；而今天，中國企業(yè)也因方方面面的管理創(chuàng)新而飛速發(fā)展，閃耀世界！
1、設計創(chuàng)造價值
通過更好的設計，可以使產(chǎn)品獲得更高的價值。這一點，早已被國外的諸多大型企業(yè)所認識和應用。譬如韓國三星，他們認為，杰出的外觀是增強產(chǎn)品親和力的有效途徑，對這方面的孜孜以求，使其確立了現(xiàn)代工業(yè)設計杰出代表的地位。
典型案例：家居企業(yè)博洛尼認為，櫥柜行業(yè)也跟時裝、汽車等時尚產(chǎn)品一樣，有自己獨特的風向標，意大利的設計無疑是前沿潮流的代表。他們從意大利高薪聘請了首席設計師，讓博洛尼展示出純正的意大利風格。披上了意大利時尚設計的外衣，博洛尼的品牌效應凸顯，迅速坐上國內(nèi)整體廚房業(yè)第一的位置。
點評：很長一段時間，設計在中國遭受冷遇——從制造商到消費者，大家對設計的認識還很狹隘，特別是有些制造型企業(yè)，一味地強調(diào)低成本，并不把設計看成一門管理或一項必要的投資。這使不少中國企業(yè)交了高昂的學費。
2、外包獲利
業(yè)務外包是指企業(yè)根據(jù)投入產(chǎn)出效益最大化的原則，將某個或某些部門或業(yè)務轉包給更加擅長和專業(yè)的企業(yè)進行管理和經(jīng)營的行為，強調(diào)企業(yè)將主要精力集中于關鍵業(yè)務上，最大限度地降低成本，提高效率。涉及產(chǎn)品外包、設計外包、研發(fā)外包、人力資源外包、物流外包，以及IT外包等多種形式。
典型案例：汽車制造行業(yè)零部件多，自己去做采購物流，要費很多時間，上海通用就將物流外包給專業(yè)的第三方物流公司中遠集團。中遠按照通用要求的時間，把原材料直接送到通用的生產(chǎn)線上。這不但使上海通用的生產(chǎn)線基本做到了零庫存，包裝成本也大幅下降。
點評：業(yè)務外包是一種有效競爭手段。惠普這樣的跨國公司，甚至已經(jīng)形成了“連環(huán)包”，即在承攬別的企業(yè)業(yè)務的同時，也將自身弱勢的業(yè)務和部門外包出去。
3、供應鏈整合
供應鏈管理涉及對物流、信息流和資金流的管理，其中的利益關系涉及消費者、供應商、生產(chǎn)商和分銷商。其重點內(nèi)容包括供應鏈信息整合、成員企業(yè)合作協(xié)調(diào)和創(chuàng)建成員企業(yè)利益機制這三大方面。
典型案例：收購IBMPC業(yè)務后，怎樣將IBM的全球銷售網(wǎng)絡和聯(lián)想本身的供應鏈配合起來？聯(lián)想先對計劃的流程、物流運作的流程，以及訂單交付的流程進行改造和完善，并增加了供應鏈的彈性。為支持多種業(yè)務模式，聯(lián)想的供應鏈采用了交易型客戶和關系型客戶的雙模式。這種整合仍在進行，但已使聯(lián)想的供應鏈效率得到有效提高。
點評：從聯(lián)想的案例可以看出，供應鏈整合并非易事。在整合過程中，首先應該進行思想的整合，因為流程整合的過程，是與供應商博弈的過程，要先通過溝通，與上下游結為伙伴關系。如果做不到這一點，則存在前功盡棄的可能性。
4、扁平化管理
扁平化管理是指在決策層和操作層之間的中間管理層越少越好，它較好地解決了等級式管理層次重疊、冗員多、組織機構運轉效率低下等弊端。決策層的許多好的經(jīng)營理念、決策意圖很容易傳達到操作層，基層員工許多好的想法也可以很快傳到?jīng)Q策層。
典型案例：由于垂直式的科層管理與生產(chǎn)的協(xié)同制造、大規(guī)模定制之間存在著矛盾，早在幾年前，知名家電企業(yè)格蘭仕就進行了一場組織架構扁平化的內(nèi)部管理變革，砍掉了集團內(nèi)部層層架構的設置，最終形成了決策、管理、執(zhí)行三層結構制，由八位副總各分管八個領域，“把一個集團變成了一個工廠”，使整個企業(yè)的反應能力迅速提高。
點評：扁平化管理的好處顯而易見，但這種管理方式并非對所有企業(yè)都適用，成功者僅占少數(shù)。實施扁平化管理，要削弱中層管理者的權限，這可能會遭到他們自覺不自覺的抵制，使變革的努力被削弱和抵消，甚至中途夭折。要想使扁平化管理得到真正落實，必須調(diào)動基層人員的主動性。
5、強強并購
強強并購是指強勢企業(yè)聯(lián)手，以謀求在行業(yè)內(nèi)的絕對霸主地位。這種并購方式是基于資源缺口的戰(zhàn)略并購，以橫向并購為主，并購成本大，支付形式也多種多樣。以國美和永樂的并購為標志，昭示著民族資本以一種更加強硬的姿態(tài)，出現(xiàn)在中國乃至世界的經(jīng)濟舞臺上。
典型案例：國美和永樂的合并是國內(nèi)家電連鎖業(yè)最大的并購案，持續(xù)了近5個月、耗資52.68億元。新集團采用國美和永樂“雙品牌”運營。永樂在上海、長三角等地區(qū)具有較強的優(yōu)勢，國美的全國整體實力優(yōu)勢明顯，在網(wǎng)絡布局上雙方具有較強互補性，這在很大程度上能避免資源浪費，在中國市場形成“一盤棋”格局。
點評：強強并購最大的問題，還是并購后的整合。并購、重組可能意味著從戰(zhàn)略管理到運營管理、到績效管理等企業(yè)控制權的接管，企業(yè)文化的差異將導致企業(yè)管理制度的變革、對重疊業(yè)務的精簡、高級管理人員去職等等。所以，如果在企業(yè)文化上，并購雙方不能彼此認同，那么越是經(jīng)營狀況好的強勢企業(yè)間進行并購重組，抵制的力量將會越大。
6、標桿管理
是指企業(yè)將自己的產(chǎn)品、服務和經(jīng)營管理方式同行業(yè)內(nèi)或其他行業(yè)的領袖企業(yè)進行比較和衡量，從而提高自身產(chǎn)品質(zhì)量和經(jīng)營管理水平，增強企業(yè)競爭力。
由于中國企業(yè)的管理水平相對落后，與其他管理方法相比，標桿管理擁有更廣闊的操作空間。國內(nèi)各行業(yè)最優(yōu)秀的企業(yè)可將國際一流企業(yè)作為自己的標桿；中小企業(yè)又能把行業(yè)內(nèi)的優(yōu)秀企業(yè)作為自己的標桿。
典型案例：武漢鋼鐵公司的能源消耗費用約占制造成本的25%以上，降低潛力很大。為使這部分成本最大限度地可控，武鋼通過大量的數(shù)據(jù)分析，確定了以寶鋼為“標桿”，運用標桿管理法來挖掘節(jié)能潛力。他們先認真分析了自己與標桿企業(yè)的差距及優(yōu)勢，然后采取了一系列的趕超措施，使污染物排放量減少，能耗指標不斷降低。
點評：在標桿管理中，有幾點應該引起中國企業(yè)的重視：第一，比較目標一定是能為企業(yè)提供值得借鑒的信息，規(guī)模不一定同自己的企業(yè)相似，但在標桿比較方面是世界一流做法的領袖企業(yè)。第二，戰(zhàn)略不同的企業(yè)，選用的標桿也不同。譬如一個企業(yè)的戰(zhàn)略是以創(chuàng)新制勝，另一個是以低成本占領市場，這兩個企業(yè)就無法對標。另外，在實際應用中，企業(yè)必須將標桿管理方法同顧客和市場的分析方法結合起來，達到不斷地滿足消費者需求的目的。
7、移動商務
作為通過手機、掌上電腦、筆記本電腦等移動通訊設備，與無線上網(wǎng)技術結合所構成的一個電子商務體系，移動電子商務與傳統(tǒng)的電子商務相比，可以不受時間、地點的限制而獲得信息和服務。移動商務是與商務活動參予主體最貼近的一類電子商務模式，基于龐大的手機用戶群，可以預料，移動商務在未來會成為商家聯(lián)系客戶的首要選擇。
典型案例：由于行業(yè)的特殊性，保險公司的客戶服務方式主要通過直郵、呼叫中心等方式進行，很難和投保客戶直接進行溝通，直郵和呼叫中心的成本費用也很高。為此，中國人壽建立了覆蓋全國的“移動95519”短信客服系統(tǒng)，以短消息作為主要客服手段，實現(xiàn)與客戶之間最快捷、最直接、最主動的溝通，使企業(yè)的快速反應能力有了大幅度提高。
點評：移動商務要得到普及，最重要的是解決人們最擔心的安全性問題。還有一個問題是，只有通過多方合作才能使移動商務服務的內(nèi)容更充實與多樣化，那么，在迎合消費者需求的前提下，如何平衡運營商、商家、SP及銀行等相互之間的利益，最終達到雙贏或多贏局面呢？這對諸多企業(yè)來講，恐怕還是個挑戰(zhàn)。
8、品牌再造
品牌定位要隨著市場競爭形勢而變。品牌再造，解決的正是品牌年輕化的問題——只有不斷設計出符合時代需求的品牌，重新擦亮品牌，企業(yè)才能保持品牌永遠領先和鮮活的形象。
典型案例：基于對未來3C融合的戰(zhàn)略把握，四川長虹2006年發(fā)布了其新的品牌形象，傳統(tǒng)家電制造商的定位已被徹底顛覆，取而代之的是“面向3C融合的信息家電集成供應商”的新定位。這使過去數(shù)十年來，由軍工企業(yè)演變而來的厚重國企形象，正在變身為科技、時尚、快樂的國際化品牌形象，這種戰(zhàn)略調(diào)整，使長虹煥發(fā)出勃勃生機。
點評：品牌再造是復雜而具有科學性的過程。從戰(zhàn)略高度看，它需要同之前的品牌形象保持一致，同時又具備推動消費者購買行為的能量；從內(nèi)容和執(zhí)行過程看，它需要管理者投入相當?shù)臅r間、擁有充分的市場調(diào)研數(shù)據(jù)、良好的執(zhí)行技巧及資金的支持。另外，企業(yè)平時就應該具備憂患意識，不能非得等到品牌光環(huán)褪去，才開始思考如何再造品牌。
9、雇主品牌
雇主品牌是指企業(yè)在人力資源市場上的定位，它包括公司人力資源的外部品牌和內(nèi)部品牌兩個部分。外部品牌是企業(yè)人力資源在潛在雇員中形成的品牌；內(nèi)部品牌則是企業(yè)人力資源在現(xiàn)有雇員中形成的品牌。百度裁員事件，富士康血汗工廠的曝光，雇主品牌愈發(fā)引起更多企業(yè)的高度重視。
典型案例：國內(nèi)地產(chǎn)的領軍企業(yè)萬科秉承尊重個人選擇權的文化理念，這種“尊重”表現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營的方方面面：譬如尊重員工選擇生活方式的權利；尊重員工選擇在公司內(nèi)部調(diào)動的權利；尊重員工選擇在不同地區(qū)工作的權利；尊重員工雙向選擇的權利。其核心理念，便是“創(chuàng)造健康豐盛的人生”。在這種理念指引下，萬科已連續(xù)三年被評為“最佳雇主”。
點評：過去，企業(yè)對人才緊缺狀況的第一反應就是投錢，提供遠高于市場價位的工資。然而，一旦競爭對手效仿，此招立即失靈，人員留用狀況未得到改進，經(jīng)營成本卻大幅攀升。其實，雇主品牌與產(chǎn)品品牌、服務品牌一樣，是企業(yè)品牌建設工作的重要因素，“以人為本”是其核心。雇主品牌建設，也是每個具有全球視角、長遠發(fā)展戰(zhàn)略的中國企業(yè)必做的功課。
